Si prega di spegnere le luci

Dopo aver trasformato la propria azienda da padronale a manageriale, un imprenditore metalmeccanico rivolse una domanda emblematica ai nuovi direttori: “Chi si preoccuperà di spegnere le luci a fine giornata, chi farà il giro dell’azienda la sera per controllare che sia tutto a posto?”. I manager, sorridendo per l’ingenuità di quella visione antiquata, risposero: “Avremo certamente cose più importanti da fare che controllare le luci.

Per compiti del genere delegheremo qualcuno”. La domanda è in realtà tutt’altro che banale, è la metafora di una tipica e sensata preoccupazione dell’imprenditore-fondatore: temeva che l’azienda si snaturasse, che i nuovi gestori perdessero di vista molte procedure, consuetudini, ma anche esperienze e conoscenze consolidate, ritenendole inutili e obsolete. Come purtroppo succede quando l’azienda passa di mano, si rinnova nell’organizzazione e nel personale ma rischia di pregiudicare un equilibrio costruito nei decenni: forse imperfetto ma remunerativo.

Le acquisizioni da parte dei fondi di investimento, i cambiamenti gestionali e le nuove metodologie organizzative hanno accorciato la visione temporale: si lavora con un orizzonte a breve termine, si pretende un ritorno dell’investimento ravvicinato.

Mentre il patron dell’impresa ragionava in termini di generazioni, dava per scontato di lasciare l’attività in eredità ai figli, compensava le fasi negative con il risparmio accumulato in quelle positive, i manager che si sono formati nelle business school, e perfezionati nei master internazionali, fanno piani annuali. Sembrano allinearsi con le consuetudini dei paesi in via di sviluppo: in Cina e in Russia, per esempio, è difficile vendere beni di investimento durevoli, macchinari di un certo valore perché da loro un normale piano di ammortamento ha una durata massima di tre anni.

Spalmare il valore di acquisto in soli tre anni, pur considerando cicli di lavoro intensivi e rendimenti eccezionali, costringerebbe chiunque ad acquistare macchinari di basso costo, come in effetti accade.

oco importa se dopo tre anni la macchina è da rottamare, o peggio ancora non ha reso come i calcoli teorici: è un rischio accettabile perché tra tre anni l’attività potrebbe essere chiusa. Eccessive le incognite, gli imprevisti, la scarsa fedeltà dei collaboratori, l’avidità di uno stato che cambia frequentemente le regole e le imposte: meglio spendere poco già in partenza. Diverso è il caso europeo grazie ad una maggiore stabilità, ma non cambia il risultato: tra tre anni i nuovi manager saranno probabilmente altrove, addirittura promossi con bonus come è successo negli Stati Uniti, in un’altra banca di investimento, in un altro private equity.

Così anche loro considerano le aziende attività a tempo limitato: ci penserà il prossimo investitore – al quale girano puntualmente l’azienda in una specie di catena di S. Antonio virtualmente infinita che solo la recente crisi ha interrotto – a ricominciare con un altro piano triennale di ritorno dell’investimento. E l’azienda? Una serie di numeri, di grafici, di tabelle Excel. In realtà è fatta di uomini e motivazioni, avrebbe bisogno di continuità e tranquillità, di strategie nel lungo termine, di radicare virtù, metodi e valori specifici se non unici. Non tutto ha una resa immediata: anzi, la storia imprenditoriale ha premiato la pazienza e la tenacia, una visione folle oggi ma vincente domani.

Alla fine la “new economy” è stata letterale: anche un nuovo modo di fare economia e impresa, non soltanto una nuova tecnologia, un nuovo settore. Un modo non proprio profittevole e lungimirante se ricordiamo la crisi che ne è derivata. Qualcuno, la sera, avrebbe dovuto preoccuparsi di spegnere la luce.

30 gennaio 2010


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