il diario delle worst practices per imparare dagli errori
Il direttore generale di un’azienda metalmeccanica bresciana chiede ad un tecnico del servizio assistenza di trasferirsi sei mesi a Shanghai, per formare i tecnici della neonata filiale in Cina, tornando a casa periodicamente per due settimane. “Lei ha 28 anni, con questa esperienza fa un salto professionale”.
Ma il giovane esita, non risponde. Il direttore alza la posta: “potrà scrivere sul suo curriculum che è stato il direttore del servizio assistenza di un’azienda cinese, che ha avviato per loro un intero reparto”. “Non voglio rimanere lontano dalla mia famiglia troppo a lungo” risponde il tecnico. “Quanti figli ha?” chiede il direttore. “Nessuno”. “È sposato?”. “No”. “Convive?”. “No”. “Scusi cosa intende lei per famiglia?”. “I miei genitori”.
È un dialogo-apologo ideale per chi ripete da tempo che l’Italia non ha più “fame” né motivazioni, e rischia di implodere come fece l’Impero Romano dopo i fasti di un’egemonia secolare. Naturalmente non esiste una sola verità e il fenomeno Cina è molto complesso. Di certo non aiutano le notizie contrastanti, perché siamo divisi tra l’eco mediatica positiva, l’agenda setting come viene chiamata, che elenca i casi di successo, e il passaparola negativo di numerose esperienze fallimentari, raccolto però solo in via confidenziale, al bar e a tavola, a volte di seconda o terza mano.
I case study del marketing, che popolano quotidianamente i media, sono sempre casi di successo. Tra l’altro sono valutazioni cosiddette “ex post”, cioè misurabili solo a posteriori, ma che nessuno saprebbe garantire in anticipo. Soprattutto non vengono raccontati o pubblicati i casi fallimentari: partiti con le stesse buone intenzioni di quelli vincenti, applicando le stesse regole e investimenti adeguati. Anche gli insuccessi sono preziosi per la prevenzione degli errori e una valutazione corretta, ma vengono nominati solo a denti stretti, in confidenze riservate a pochi amici, si nascondono nei macro numeri annuali dei bilanci.
Non è certamente piacevole confessare i propri errori e le relative perdite. Un’azienda produttrice di macchine per plastica decide di chiudere la filiale cinese perché, nonostante i cospicui investimenti finanziari e umani, non è stato possibile costruire macchine adeguate: i problemi tecnici del modello ibrido (design italiano e componenti cinesi), sono eccessivi e rischiano di deteriorare in fretta una reputazione costruita con decenni di lavoro. Mentre sta smantellando a fatica l’organizzazione, a pochi passi dal suo capannone stanno già costruendo un clone della sua macchina, naturalmente utilizzando copie dei disegni che custodiva gelosamente nella filiale, nonché i tecnici locali formati a suo tempo dal personale migliore della casa madre.
Aprendo una filiale in Cina molte imprese hanno favorito repliche e imitazioni. Un produttore di caloriferi non è andato in Cina per scelta, eppure in Russia e in Iran – dove c’è una scarsa tutela – circolano migliaia di prodotti “made in China” con un marchio e un nome uguale al suo, anzi con una sola e invisibile lettera aggiuntiva rispetto all’originale.
Anche un costruttore di stampi non è riuscito ad avviare il sito manifatturiero, a conciliare mentalità e metodi orientali con quelli occidentali e la relativa tecnologia, e ha dovuto rinunciarvi dopo un lungo e costoso avviamento. Per fortuna è riuscito a mantenere l’ufficio tecnico di progettazione che oggi è una risorsa importante nella sua organizzazione, ma se avesse conosciuto in anticipo esperienze analoghe avrebbe risparmiato tempo e denaro.
Molti segnalano che chi ha un bilancio positivo nell’azienda cinese non può però trasferire in Italia eventuali reditti. Storie e case study che non leggeremo, ma che aiuterebbero gli imprenditori ad evitare molti errori e pericoli.